13 oct. “Si les grans empreses no innoven, desapareixeran”
Alex Osterwalder (Sankt Gallen, 1974), empresari i teòric de la gestió empresarial suís, conegut per ser el creador del Business Model Canvas, atén ElNacional.cat arran de la participació en l’Exponential Day d’ACCIÓ. A més, aprofitem per repassar la publicació del seu últim llibre, on explica com una empresa pot arribar a ser invencible, i durant l’entrevista ens explica que el secret és la reinvenció de l’empresa.
En el seu últim llibre, The Invencible Company, explica com construir una empresa invencible. En primer lloc, quines són les seves recomanacions per a una empresa? Una nova empresa ha de diversificar els seus productes des del principi?
El primer que s’entén és que cap empresa pot ser invencible, però el que pots fer és reinventar-te constantment per seguir per davant dels altres. Així que, fins a cert punt, quan et penses que ets invencible, és com si et tornessis arrogant. A més, cal apuntar que les grans empreses es reinventen constantment i aquesta és una de les característiques que les fa invencibles.
El segon aspecte que converteix una empresa en invencible és que competeix amb models empresarials superiors, no només en tecnologia, producte i preu. Així que sovint pensem que la tecnologia utilitza productes, però la millor empresa, en realitat, dissenya models de negoci millors.
I el tercer aspecte ―aquest és probablement el més difícil― és que algunes de les empreses més grans ja no es poden classificar en una indústria, transcendeixen els límits d’un sol sector. De fet, te’n poso un exemple: si agafes Apple, pots dir que és un fabricant de telefons mòbils, però no és veritat. Guanyen diners amb els telèfons, segur. Però també fan programari, ordinadors, tauletes… També són un negoci d’entreteniment, tenen estudis de cinema i televisió… Així que avui és més difícil classificar les grans empreses.
Això, per exemple, serà un gran repte per als bancs, per a les empreses farmacèutiques, perquè encara pensen en la indústria, i per això molts d’ells acabaran desapareixent. Aquestes són les tres característiques d’una empresa invencible: es reinventen constantment; competeixen amb models empresarials superiors i, tres, transcendeixen els límits de la indústria. I això és difícil de fer. És per aquest motiu que hi ha molt poques empreses que classificaríem com a invencibles.
Això és per a empreses establertes. Ara, la segona part de la seva pregunta era per a empreses joves, per a empreses emergents…
Sí!
El primer objectiu de les noves empreses és trobar una proposta de valor i un model de negoci que pugui tenir èxit. Aquest hauria de ser el seu primer objectiu. Però ara el que podem veure és què passa més enllà. Llavors, han de pensar en el següent pas, perquè competeixen amb productes o tecnologia que ho fa més fàcil. Un bon exemple d’una empresa que ho ha fet des del principi és Netflix, que és una empresa de primer ordre mundial. Quan van començar, ja tenien una visió del que volien fer, que era fer transmissions en directe, però el món no hi estava preparat. Així que el primer que van fer va ser una plataforma de visualització sota demanda, i van distorsionar tota la indústria.
Però, abans de fer això, ja sabien que avançarien cap al següent model de negoci, que era la retransmissió. Però ho van fer pas a pas. Així que crec que fins i tot les empreses joves necessiten tenir una visió de futur i, a curt termini, han de construir alguna cosa amb què realment es pugui escalar. Així que hi ha un temps en què no haurien de pensar massa aviat a diversificar. Primer, has de fer-ho bé. Però tan aviat com tinguis un pas fet, ja has de pensar en el següent.
D’acord. Això significa que cal pensar en uns anys per arribar a una visió a llarg termini…
Si només es pensa en la tecnologia o els productes, és molt fàcil que els altres els copiïn. Però, si des del principi es pensa en un millor model de negoci per a la teva tecnologia, producte o servei, serà més difícil copiar-te. Així que no n’hi ha prou amb pensar tecnologia, producte, serveis o, fins i tot, una proposició de valor des del principi. Si es pensa en el model de negoci, es pensa com construir millor l’empresa.
Alhora, si et preguntes com construir un millor model de negoci, no tindràs tanta pressió per haver de reinventar-te. I hi ha una gran oportunitat, perquè molt poques empreses pensen model de negoci. Sovint, les empreses emergents pensen primer en tecnologia i després en el producte, però en el que haurien de pensar al mateix temps és en el model empresarial. I en alguns casos, de vegades només pots comercialitzar la teva tecnologia o producte amb el model de negoci adequat. Hi ha nombrosos exemples d’això. Nespresso és un exemple d’això. Ni tan sols haurien pogut llançar la seva tecnologia si no haguessin trobat el model de negoci adequat. L’eina empresarial és un tema enorme i explorat.
Vostè va participar en l’Exponential Day d’ACCIÓ. Allà va assegurar que la presa de decisions té dues parts molt importants: el disseny empresarial i testejar aquestes idees, per què?
És molt senzill. Cal reinventar-se com a empresa, perquè cada vegada hi ha més competidors que destrueixen el model de negoci tradicional. Així que, per exemple, en la indústria financera, apareix la competència de tots els nous bancs digitals. I estan canviant la indústria amb molts productes lliures, per això els bancs han de reinventar-se. I això no és nou, per exemple, Skype ha matat els operadors de telecomunicacions. Així que només és la història repetint-se, ja no hi ha manera de viure durant molt de temps amb el mateix model empresarial. Si no et reinventes constantment, desapareixeràs, i això és només un fet de la vida. I això és el que el lideratge necessita per acontentar-se.
Aquest és el primer aspecte. Llavors el segon aspecte és el procés de provar i dissenyar millors idees i després provar-les. I és que la gent pensa que només tenint una bona idea llavors ho farà. La realitat és que les idees són lliures. Són a tot arreu. El que realment necessitem és ser capaços d’aconseguir allò que volem realment, i aquesta és la professió de l’esperit empresarial i la innovació. De fet, ha de prendre una idea i hem d’admetre que probablement no és bona i que probablement als clients no els importa.
Probablement el model empresarial no funcionarà, però tinc un procés per adaptar la idea perquè els clients es preocupin fins que trobi el model de negoci adequat. I aquest és un procés diferent per gestionar un negoci. Així que la majoria dels líders empresarials són bons amb la gestió d’un negoci, però no són molt bons a l’hora d’inventar nous negocis. Ara, la nova organització moderna ha de ser realment bona en totes dues coses. Saps?, ser bo en la innovació no és suficient, també cal ser bo en la gestió. Per tant, cridem a l’explotació i explorem com a classe mundial a tots dos nivells, perquè cal guanyar diners i dirigir els seus negocis. I al mateix temps has de reinventar-te. No pots fer un sense l’altre. Necessites totes dues coses.
Creus que aquest tipus d’esdeveniments poden ajudar les empreses, per exemple, a arribar a la conclusió que el seu model de negoci no és suficient i que per ser molt més gran potser han de fusionar-se amb una altra empresa.
Sí, hi ha moltes maneres diferents de construir una empresa més forta. Una podria ser fusionant-se amb altres per trobar bones sinergies. Una altra manera de créixer és que es presentin noves idees o un millor model empresarial. Així que crec que la principal qüestió de la presa de decisions és que cal tenir un procés per fer-ho bé, i sona una mica trivial, però és diferent del procés de gestió tradicional. Es tracta del creixement i preguntar-se: com crec que seria el millor creixement? Faig millor el que estic fent ara? Trobo sinergies amb altres? Com puc millorar el meu model de negoci?
Així que hi ha moltes maneres diferents de fer-ho. Però crec que el que els líders necessiten com a aportació està bé. Quins són els processos adequats per a això? I les respostes són allà ara, i és diferent de la tradicional MBA o la gestió tradicional. Es tracta de crear un nou creixement, que és una professió diferent de la gestió dels existents.
Parlant de les grans empreses, tinc la sensació que potser les grans empreses innoven menys que les noves, alhora, creus que la gran empresa està disposada a innovar tant com les petites?
Sí. És una pregunta molt bona. Permet-me dir que hi ha algunes grans empreses que ho fan realment bé, si prenem Amazon, que té 1,5 milions d’empleats. És difícil ser més gran, potser el servei postal xinès és més gran, però és enorme. I són innovacions de classe mundial. Hi ha proves que la mida no impedeix que siguis creatiu i innovador, així que es pot fer. Però el que també hem de tenir en compte és que Amazon continua sent relativament jove. I des del principi van tenir un fundador, Jeff Bezos, que va dir: hem de mantenir una mentalitat del primer dia.
Així que van dir, per molt grans que siguem, hem de mantenir-nos emprenedors en el nostre pensament. Però és un bon cas que es pugui fer. Ara em refereixo a una empresa una mica més antiga que Amazon, una empresa suïssa anomenada Logitech. Logitech és, diguem, una empresa de grandària mitjana. No és tan gran com Amazon, però és relativament gran amb un parell de milers de treballadors. I van contractar un nou CEO fa una mica menys d’una dècada, Bracken Darel, que va ser contractat per tornar a crear un esperit empresarial.
Així que van haver d’aprendre a tornar a ser emprenedors. Crec que es pot fer. Les grans empreses poden ser tan innovadores com les empreses emergents. I si esbrinen com fer-ho, seran encara millors, perquè tenen accés als recursos financers. Tenen accés a patents, tecnologia, tenen accés als clients existents. Per tant, crec que es pot fer. Però crec que tens raó, aquesta és l’excepció. I ja saps, la raó per la qual les empreses més joves i les empreses emergents són més innovadores és perquè lluiten per la supervivència. Així que han d’innovar per sobreviure. I no tens la mateixa unitat per sobreviure o la fam per innovar en les empreses més establertes. Però això està canviant ràpidament. Per què? Perquè les empreses que es tornen complaents, es tornen mandroses. Si volem utilitzar un terme dolent, desapareixeran. Així que la fam es torna a crear, perquè s’estan interrompent, ja no tenen elecció. Molts d’ells han d’innovar. En cas contrari, desapareixeran.
Tinc més la sensació que la gran empresa només innova quan compra una altra empresa, per exemple Facebook va comprar Instagram per començar a diversificar el seu negoci.
No crec que es pugui generalitzar. L’adquisició és una manera de comprar creixement, i no és una mala manera. Però no és l’única manera. I cada vegada és més difícil. Així que et poso un parell d’exemples. Com potser saps, hi ha una empresa anomenada Discord.
Sí, i tant!
Doncs bé, van rebre una oferta de Microsoft per comprar l’empresa per més de 10.000 milions de dòlars. I van dir que no, que no volien ser comprats per Microsoft. Què significa això? Que cada vegada és més car i més difícil per una companyia establerta comprar una startup, és un fet. Crec que avui veiem empreses establertes que trien quina és la seva manera de créixer.
Si prenem Amazon, realment van fer molta innovació internament, i van créixer amb projectes interns. Amazon Web Services és un projecte Amazon, cert. Si agafes Apple, també han crescut moltes coses dins. Però si tornes a Amazon, també van fer algunes compres. Així que crec que les empreses es tornaran més sofisticades per utilitzar diverses eines. Les adquisicions són una eina. I el que les empreses estan fent molt bé és utilitzar totes les eines, fer-ho créixer, adquirir, invertir, potser aprendre i després comprar.
Per tant, avui l’adquisició és una eina entre moltes. Així que les millors empreses utilitzen tota la caixa d’eines, no sols l’adquisició. I aquest és un fet real: les empreses es mouen més enllà de les adquisicions. Però sempre veurem adquisicions. I crec que això és bo, perquè si mirem les xifres, Instagram va créixer molt més ràpid dins de Facebook, i alguns dirien: sí, però tota la creativitat va desaparèixer.
També és cert que, a vegades, les grans empreses maten les empreses que adquireixen, però altres cops les ajuden a créixer. Així que no hi ha judici de valor. Però crec que les adquisicions eren històricament una eina. Ara les empreses utilitzen moltes eines per créixer.
Has estat utilitzant el model Canvas durant els últims 20 anys, però com vas arribar al model? Què buscaves per arribar finalment al model o realment buscaves una altra cosa?
Vaig fer una dissertació doctoral a la Universitat. Vaig començar l’any 2000 i l’objectiu des del principi era trobar una manera de descriure millor els models empresarials. Així que l’objectiu des del principi era trobar una millor manera de descriure models empresarials. I vaig escriure una dissertació doctoral sobre el tema. I una part d’aquesta dissertació era l’eina o el concepte que hi ha darrere de l’empresa.
Però aquesta era una eina. I després, vam construir més eines. I sempre ha estat un enfocament molt deliberat. Així que vam construir el llenç de proposició de valor. Vam construir un mapa de cartera de negocis, el mapa de cultura. Així que des del principi ho vam fer de forma molt deliberada. Sempre sabíem el que volíem crear, i ho vam crear. Ara, la primera va trigar molt més temps a fer-se servir per a les altres eines.